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Gerenciamento da rentabilidade de produtos de seguros pela implementação de um modelo de custos ABC


Introdução


Gerenciar a rentabilidade técnica dos produtos de seguros é uma questão relevante para as seguradoras.


Esta rentabilidade se mede com o auxílio de um indicador chave : o índice combinado ou « combined ratio » (COR).

Se o cálculo deste índice a um nível macro não impõe dificuldades específicas, o mesmo não acontece quando se trata de calcular o índice de um produto ou de um segmento particular. No entanto, para que o gerenciamento do COR possa se traduzir em ações concretas, é necessário descer ao nível de produto.


A implementação de um modelo de análise de despesas gerais auxilia precisamente a ter uma avaliação do COR específica por produto ou segmento, como apresentaremos neste artigo.



COR, Sinistralidade e Índice de Despesas


O índice combinado mede a rentabilidade comparando o que é pago pela seguradora com o que ela recebe :


A razão de sinistralidade compara o custo dos sinistros em relação aos prêmios ganhos :

O índice combinado (COR) pode então ser escrito como :

O segundo componente do COR « (comissões destinadas aos distribuidores + despesas gerais) / prêmios ganhos) » é também chamado de « índice de despesas ».



A rentabilidade no nível de produtos


Para que a operação seja rentável, é necessário que o COR seja inferior a 100% (ou 1). Sabemos que os índices são muito diferentes entre saúde e previdência, por exemplo.


Para conseguir gerenciar a rentabilidade ao nível de produto, é necessário separar os dois componentes (sinistralidade e índice de despesas).


É exatamente o índice de despesas que impõe problema na ausência de um modelo de análise das despesas gerais: como alocar de forma relevante as despesas gerais nos produtos ?


Estas despesas gerais contêm despesas de diferentes naturezas :

  • Custos de comissões (corretores, estipulantes, etc.)

  • Custos de gestão dos sinistros

  • Custos de gestão dos contratos

  • Custos de marketing

  • Custos gerais das funções suporte que contribuem para o funcionamento da operação e que representam valores significativos, como por exemplo TI


A aplicação de chaves de repartição « globais » para alocação destas despesas gerais aos produtos não permite considerar suas especificidades.

Estas chaves levam a uma visão errada da rentabilidade de cada produto: certos produtos carregam mais despesas que de fato utilizam, e outros menos, de modo que os primeiros « financiem » os segundos.



O papel de um « modelo de análise de despesas gerais »


Um « modelo de análise de despesas gerais » tem justamente por objetivo

oferecer uma transparência sobre os custos e de proporcionar uma alocação aos produtos que seja a mais próxima possível da realidade.

O funcionamento do chamado « modelo de análise de despesas gerais » parte do princípio de que diversas despesas são « indiretas »: não sabemos a quais produtos elas são associadas quando as observamos.


É o caso, por exemplo, do salário das equipes encarregadas do marketing dos produtos, e de certa maneira, do salário das equipes encarregadas da gestão dos sinistros.


É sobretudo o caso dos custos das funções suporte, como TI por exemplo.


Para alocar de forma coerente as despesas gerais nos produtos, o modelo de análise de custos se baseia em um estágio intermediário de « atividades » entre os « recursos » (que constituem as despesas) e os produtos, numa lógica de consumo (segundo a abordagem ABC « Custeio Baseado em Atividades ») apresentada no esquema abaixo :




Os produtos consomem as atividades de faturamento, emissão, cobrança, de gestão de sinistros, de gestão de contratos e de funções suporte. A mensuração de cada consumo de atividades pelos produtos se faz com o auxílio de « direcionadores » que representam ao máximo possível a realidade operacional ligada a essas atividades, e elas por sua vez consomem os diferentes tipos de despesas gerais ou recursos (salários, benefícios, comissões etc.)



Noção de « produtos de base »


Certas atividades, como as relativas a gestão de contratos por exemplo, podem ser alocadas diretamente a produtos particulares.


Por outro lado, outras atividades serão repartidas sobre « produtos de base » (exemplo, no segmento « Saúde », de um « seguro odontológico » que envolve vários outros produtos). Este é o caso de certas atividades de gestão de sinistros.


Os « produtos de base » serão posteriormente repartidos nos produtos a nível mais granular para determinar seus custos completos.


Atividades recorrentes vs atividades de projetos


A vida de uma empresa pode ser decomposta entre uma parte de « operações » e uma parte de « transformação ». A parte de « operações », muitas vezes definida pelo termo em inglês « Run », é constituída do conjunto de atividades necessárias para o funcionamento corrente da empresa.

A parte de « transformação » visa adaptar a empresa da melhor forma possível ao seu contexto e torná-la mais eficiente. Isso se traduz em projetos que envolvem diferentes diretorias da empresa. Esta parte muitas vezes é definida pela terminologia em inglês « Build ».


Distinguimos então dois tipos de atividades - « recorrentes » e « projetos » - permitindo, em última instância, de conhecer a parte dos custos recorrentes e a parte dos custos dos projetos de cada produto, como ilustrado no esquema abaixo :



A análise de evolução dos custos unitários dos produtos (em termos de despesas gerais) deve, portanto, ser realizado no nível dos custos recorrentes, para não ser « perturbada » pelas variações ligadas aos projetos, os quais têm uma natureza variável por essência.



O caso particular dos custos de TI


Os custos de TI representam uma parte muito significativa das despesas gerais, podendo passar de 20% do total.


Por outro lado, a natureza da função de TI e das tecnologias associadas necessita um tratamento particular das despesas correspondentes.


De modo a alocar de forma coerente os custos de TI aos produtos, é necessário calcular primeiramente os custos completos dos serviços de TI disponibilizados aos negócios da empresa: os ambientes de trabalho do usuários e sobretudo os serviços de aplicativos ou sistemas de TI utilizados para a gestão dos sinistros e pelo conjunto de funções suporte da empresa.


Este cálculo inicialmente realizado dos custos completos de serviços de TI se baseia na implantação de um modelo de custos de TI dedicado que se integre ao modelo de custos global com uma lógica de « Matrioscas / bonecas russas » como apresentado no esquema seguinte :



A utilização do referencial de negócios Por mais que as atividades ligadas a gestão dos sinistros, gestão de contratos ou o marketing sejam específicas ao negócio da previdência e saúde, por exemplo, outras várias atividades de função suporte são genéricas.


Na estruturação de um « modelo de análise de despesas gerais », é então pertinente se basear em referenciais abertos para a definição das atividades correspondentes :

  • O « modelo de custos e de benchmark de funções transversas » da DFCG para o conjunto de funções suporte

  • O « modelo de análise e de benchmarking de custos de informática » do CIGREF para os custos específicos de TI



Do cálculo dos custos à simulação


Um modelo de análise de despesas gerais permite compreender a alocação das despesas por produtos ou segmentos.


A industrialização de tal modelo com o auxílio de uma solução de « custeio » moderna permite também expandir seu uso a simulação.


A simulação consiste em poder identificar o impacto das hipóteses de negócio na estrutura de custos:

  • O que acontecerá se tal ou tal produto obtivesse um crescimento de X% ou uma queda de Y%?

  • Qual será o impacto das ações de otimização ao nível de atividades?

  • Como se traduz o aumento dos salários ou das evoluções tarifárias de subcontratação no custo dos produtos?


O impacto destas hipóteses na estrutura de custos necessita levar em consideração as regras de comportamento das atividades ou dos recursos, algumas evoluem de modo linear, enquanto outras evoluem por degrau e outras ainda podem ser considerados como fixas.


A implementação de um modelo de simulação em conjunto a uma solução de custeio permite enriquecer o modelo de análise das despesas gerais ao trazer a capacidade de propor diferentes cenários preditivos simulando diferentes contextos de evolução das atividades da empresa.



Conclusão


A implementação de um « modelo de análise das despesas gerais » é uma abordagem virtuosa que permite uma boa compreensão dos custos e de sua alocação nos produtos.


Esta alocação meticulosa das despesas gerais permite decompor de modo mais realista possível o índice de despesas por produto. Esta compreensão do índice de despesas aberto por produtos permite, em última análise, de calcular, de modo suficientemente representativo, o índice combinado COR por produto e por segmento, possibilitando compreender a real rentabilidade dos produtos e tomar melhores decisões estratégicas.



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